Леонид Барышев: «Голубые океаны» можно найти на Дальнем Востоке

- Леонид Анатольевич, создавая дальнейшую стратегию, вы остановились именно на холдинге. Чем обусловлен выбор такого вида объединения предприятий?

- Компания «Эссен Продакшн» всегда воспринималась, как единое целое, хотя структура деятельности довольно разнородна: майонез, соусы, джемы, кондитерские изделия, торговая и логистические сети, производство, девелопмент. Мне, как генеральному директору, уже сложно контролировать деятельность всех производств и компаний, настало время делегировать менеджмент. 

Так появилась идея создания холдинга, в котором у каждой компании из всех направлений деятельности будет своя оргструктура, свой директор и зоны ответственности. Управление холдингом займется управляющая компания во главе с советом директоров. Я уже перестану быть управленцем каждого предприятия, став инвестором-собственником всех бизнесов. В совет директоров войдут ТОП-менеджеры, которые последние 20 лет были с нами . Это люди, отвечающие за финансы, инженерную часть и взаимоотношения с внешним рынком. Не исключаю, что будут и привлеченные специалисты, если мы запланируем войти, например, в сферу сельского хозяйства.

- Какую выгоду получит компания от объединения предприятий в холдинг?

Разделив денежные потоки предприятий, мы сможем создать систему KPI для каждого подразделения, генерировать прибыль и инвестировать ее в новые направления. Сейчас инвестиционные решения будет принимать совет директоров, где каждый участник сможет обосновать необходимость тех или иных вложений и их размер. Это управленческое решение, которое должно привести к увеличению эффективности каждой бизнес-единицы и каждого ТОП-менеджера, отвечающего за определенный процесс в работе.

- В последнее время вы часто говорите о развитии кондитерского бизнеса. Он на самом деле перспективен? И почему вы делаете акцент на нем?

Открывая кондитерский бизнес, мы имели определенные амбиции, так как входили на растущий рынок. Сегодня обороты достигают 4 млрд. рублей в год. Однако, все познается в сравнении. Например, мы не получили такое сильное развитие, которое в свое время было в ритейле. Но, после ухода украинских товаропроизводителей на рынке кондитерских изделий стало свободнее – это перспективное направление. Поэтому было принято решение о строительстве еще одной производственной линии. Экономически открытие новой линии очень выгодно: продукция хорошо вписывается в сбытовую и логистическую системы, штат остается тем же, а число дистрибьюторов не увеличивается. Мы продолжаем инвестировать в привычный бизнес, а параллельно находимся в поиске новых ниш, в которых сможем открыть голубые океаны и сделать прорыв.

- Каким принципам должны удовлетворять новые производства, чтобы войти в ваш холдинг?

- Мы постоянно рассматриваем различные новые рынки, но пока не можем найти того, что «выстрелит» так же, как к примеру наша розничная сеть несколько лет назад. Лично я вижу зону роста в возможных сделках слияния-поглощения. Так, интересны производства, которые смогут хорошо интегрироваться в наш пищевой холдинг. И это не обязательно соусные продукты, важно, чтобы они рождали синергию в общей дистрибьюторско-сбытовой системе, маркетинговому поведению на рынке, взаимоотношениям с сетями и поставщиками. Производства, которые мы будем или строить или покупать, будут удовлетворять принципам 1+1=3, то есть за счет синергии между отдельными компаниями будет достигаться общая выгода, превышающая ее по отдельности.

- На ваш взгляд импортозамещение - зеленое болото или «голубой океан»?

- Я всегда относился скептически к этой государственной программе. Но наша кондитерская фабрика – это живой пример стихийного, но эффективного импортозамещения. Первоначально мы считали своим главным конкурентом украинских производителей, которые, не встречая сопротивления на рынке, увеличивали долю на 2-3% в год. В какой-то момент мы поняли, что если все будет также продолжаться, то кондитерское производство Украины будет снабжать абсолютно всю Российскую Федерацию. Ведущие украинские производители ROSHEN, АВК, Конти вкладывали миллиарды в развитие бизнеса, который был направлен на нашего потребителя. Проанализировав их ассортимент и планы на будущее, мы увидели новый для себя сегмент – полые вафли. В свою очередную европейскую поездку к производителям оборудования в 2012 году, я узнал, что в России никто не интересовался линиями по производству полых вафель. Все заказчики были только в Украине.

«Чтобы не просто занять нишу на рынке, а еще и потеснить конкурентов, нужны мощные инвестиции»

- Мы заказали первую линию, чтобы попытаться занять место на нашей территории. В процессе работы выяснилось, что украинцы заняли рынок широко и, чтобы составить им конкуренцию, нужно быть такими же мощными с сильными инвестициями. ROSHEN инвестировал в год около 300 млн. долларов, поэтому наши вложения начинались от 100 млн. долларов. К 2014 году у нас уже была запущена и отлажена производственная линия. Украинские производители начали уходить с российского рынка, что дало нам зеленый свет к прилавкам магазинов. Наши конфеты на основе полых вафель полностью заменили украинские -вот и импортозамещение в чистом виде.

- А как оцените ситуацию сегодня?

Сейчас экономическая ситуация позволяет находить голубые океаны в тех сегментах, которые были 3-4 года назад, но ушли с рынка. Так, мы заказали еще одну линию, которая будет производить премиальные конфеты по доступной цене. И мы будем продолжать искать ниши где, разместив производство внутри страны, окажемся более эффективны, чем импортные продукты.

- Насколько перспективно развитие бизнеса на Восток?

- На заре нашего бизнеса четко прослеживалась тенденция веяния бизнес-моделей с запада. Тогда можно было приехать в Польшу, посмотреть во что инвестируют там, и года через 3 эти тенденции доходили до Москвы, а через лет 5 – до Казани. В 2000-х годах разница сократилась до года-двух. Благодаря широте нашей страны, подобные тенденции можно проследить и внутри: от центральной части до Дальнего Востока. Успешный опыт работы в Татарстане можно транслировать на Восток, и быть уверенным в прибыльности. Сейчас государство создает хорошие условия для повышения эффективности бизнеса на этой территории, и это позволит оказаться на гребне волны. Получается некая синергия, в которой поддержка государства и развитие потребления с Запада на Восток, дает формулу успеха для бизнесменов, позволяющую окупать инвестиции за 3-5 лет.

- Есть какие-то примеры?

Сегодня на Дальнем Востоке заявлены свинокомплексы, которые несколько лет назад открывались у нас. Холдинг «Русагро», успешно работающий в центральной полосе, заходит туда с подобным агробизнесом. «Форд Соллерс» планирует строительство завода. Логистическая проблема, свойственная России, становится возможностью для развития.

- Что в первую очередь вы будете открывать на Дальнем Востоке?

- Я рассматриваю территорию Дальнего Востока для открытия производства соусов - того, что оказалось успешным в Татарстане и Новосибирске. Однако, мы завязаны на сырье и поставщиках. Они должны быть локальными, чтобы был экономический смысл. Поэтому ждем промышленной революции в сырье и, когда будем уверены, что нам его достаточно – начнем строить производства. Думаю, это произойдет в течение двух лет. За это время в Приморском крае образуется пищевой кластер, в который мы сможем успешно вписаться.