Открытая кухня: почему до 90% ресторанов закрываются в первый год работы

Фото: из личного архива спикеров

Какие ошибки делают начинающие и опытные игроки, и какие подводные камни есть у ресторанного бизнеса, в интервью РБК Татарстан рассказали владельцы казанских ресторанов «4 Кухни», «На крыше» и «Ван Гог» Константин Кудрявцев и Роман Попроцкий.

— С чего начинается любой ресторанный бизнес и почему не всем удается добиться успеха?

Константин Кудрявцев: Все начинается с идеи, концепции и поиска локации. Подходяще место найти непросто. Например, если мы берем формат take away, то для него подходит помещение с одними параметрами, а для полноценного ресторана – с совершенно другими. Если определить три варианта концепции, будет проще найти помещение.

Второй момент – концепция должна быть актуальна на рынке. Например, одно время «бомбили» роллы, а сейчас эта тема сильно сдулась.

Новичку нужно понимать стоимость полноценного проекта. Зачастую начинающие рестораторы разбиваются о «скалы реальности», узнав, сколько им потребуется вложить в реализацию идеи. Многие даже не предполагают, сколько стоит начать бизнес в этой сфере. Если говорить о Казани, то вложения могут с легкостью доходить до 40-60 млн руб., а порой – до 100 млн руб. и более.

Роман Попроцкий: Есть неумолимая статистика, что в сфере общепита порядка 90% проектов закрываются в первый же год. И тут не вина пандемии коронавируса или еще чего-то. Очень много неизвестных переменных есть уже на стадии концепции: надо, в частности, угадать целевую аудиторию. Например, в 2017 году, когда мы запускали ресторан «Ван Гог», с нами в один день открылись 12 заведений, и все они закрылись.

Самая типичная ошибка начинающих игроков – не считать, сколько денег у них есть на проект. Вторая ошибка – пытаться скопировать других, в общепите эта схема не работает. Мы проходили это с форматом ресторана «На крыше», в Казани было несколько попыток сделать то же самое. Но любой сложившийся ресторан – это некий код, некая философия: и работа команды, и атмосфера, и локация. Повторить ее в другом месте достаточно сложно. Если даже посмотреть среди лидеров нашего рынка, например, Ginza Project и Novikov Group, то там не найти одинаковых проектов.

Третья и самая распространенная ошибка в ресторанном бизнесе: люди без какого-либо опыта в этой сфере пытаются что-то сделать, не прибегая к помощи профессионалов, считают, что это достаточно простое дело. Что общепит – это и производство, и, если говорить языком классического бизнеса, сервисное обслуживание клиента, и постпродажное сопровождение, мало кто понимает. Это, пожалуй, самый сложный бизнес.

— Часто ли в ресторанный бизнес приходят новички-непрофессионалы?

Р.П.: Очень часто. Их большинство. Процентов 90 открывающих свой проект – те, кто никогда не имел никакого отношения к общепиту, максимум, были гостями в ресторанах.

К.К.: У них есть иллюзия, они живут красивой картинкой, а ресторан, как большой проект, – это некий айсберг. Многие видят только его маленькую верхушку. Иллюзорная романтика ресторанного бизнеса затмевает здравый смысл, и новички забываю про математику. Бывает, что бизнес месяц от месяца приносит убытки и это не все могут психологически выдержать.

— Из каких ингредиентов состоит успешный ресторанный бизнес и без чего он не сможет долго просуществовать?

Р.П.: Три классических столпа для успешного проекта: локация, команда, потому что люди ходят к людям, и та философия, ради которой приходят гости. Сейчас ресторан – это не только про еду и напитки, это про некий ритуал. В заведения люди ходят на встречи с друзьями, для знакомств, а в некоторые – потому что это статусно. Уже потом идет грамотная финансовая модель. Есть, например, очень успешные рестораны, где учет до сих пор ведется на тетрадке и проблем нет.

К.К.: Я бы еще назвал продукт. Это то, что в конечном итоге удерживает и возвращает гостя. Изначально привлечь мы можем красивым интерьером или за счет лидеров мнений. Но вернется человек или нет, как правило, зависит от команды ресторана, от отношения, сервиса и самого продукта.

Часто причина неуспеха заведений в том, что они строят математику формирования меню от обратного. Говорят: нужен салат за 300 руб. и начинают из дешевых, не особо качественных продуктов собирать его. У нас философия совершенно другая. Мы говорим: надо сделать классный салат, собираем его и только потом считаем его стоимость. Если человека накормить чем-то некачественным и невкусным, он запомнит надолго. Поэтому очень важно высокое качество.

Проекты, которые закрываются, чаще всего допускают именно эту ошибку: когда ресторан начинает уходить в минус, они экономят на продукции. Если на начальном этапе с хорошим продуктом не получилось создать клиентский поток, на низкокачественном продукте откуда он возьмется? Это, казалось бы, логично, но многие идут по этому пути и сами забивают последний гвоздь в крышку гроба своего бизнеса.

Важно предлагать клиентам действительно качественный, вкусный и уникальный продукт. За него всегда готовы платить. Чисто технологически многие вещи люди не могут приготовить дома, тот же самый брискет или  су- вид. Создавая уникальные, качественные продукты, мы уже удерживаем гостя надолго.

— Какие подводные камни могут привести к гибели как молодого, так и уже проработавшего то или иное время ресторана?

К.К.: Первый и самый распространенный подводный камень – отсутствие проекта и расчета финансов. Второй – переоценка значимости везения. Третий – отсутствие опыта в этой сфере.

Основатель компании amoCRM Михаил Токовинин озвучил хорошую формулу: при инвестировании изначальный капитал умножается на несколько составляющих, и если один из них равен 0, то и результат будет нулевым. Компетенция – один из множителей. Если у человека ее нет, и он не купил ее у эксперта, то деньги он, скорее всего, сольет. А чтобы купить чужую компетенцию, надо быть морально и материально готовым.

Следующий момент – неумение вести контроль и учет всех материальных активов, которые есть в ресторане. Ресторанный бизнес один из самых непростых в этом плане. Воровство на всех уровнях может утопить любой ресторан. Если собственник не отслеживает ситуацию, обязательно заведется кто-то, кто возьмет то, что плохо лежит. И как только он поймет, что это безнаказанно, начнет подтягивать таких же «санитаров леса», которые очень быстро угробят заведение.

Константин Кудрявцев

(Фото: РБК Татарстан)

Р.П.: Самый проверенный и быстрый способ уберечься от таких людей – формирование «черных списков». Важна также грамотная, хорошая система учета и минимизация числа контактирующих с деньгами.

— Какую роль играет меню в построении успешного ресторанного бизнеса? Как сделать его конкурентоспособным, чтобы оно притягивало новых гостей и оставалось привлекательным для постоянных клиентов?

К.К.: Первое – надо мониторить тренды на рынке. В меню должна быть сложная, интересная, необычная история, которую человек, во-первых, дома никогда не сделает, во-вторых, даже не подумает, что можно сочетать, казалось бы, несочетаемое.

Визуально все должно быть современно, актуально, красиво, в тренде с точки зрения кухни. Продукты для блюд должны быть качественными: задача повара всегда пытаться за вложенный рубль получить максимально качественное блюдо. Плюс – это новые и сезонные продукты, которые позволяют добавлять нотку новизны. Пять лет работать на одном меню неправильно. Мы меняем его хотя бы частично каждые 3 месяца.

Р.П.: Меню – то, из-за чего гости однозначно возвращаются. Локация и сервис здесь отходят на второй план. Например, в наши рестораны люди едут из разных частей Казани. Туристы из Москвы, Санкт-Петербурга и других городов идут к нам по рекомендации соседей и локация для них в рамках Казани уже не важна.

Возвращаются из-за сервиса и меню. Я думаю, что последнее все-таки перевешивает, так как человеческий фактор мы склонны прощать, но если человеку было невкусно, то уже никакой сервис его никогда не вернет.

— Как в условиях дефицита кадров, о котором говорят рестораторы, удержать хороших поваров?

К.К.: Во-первых, важны нормальные человеческие отношения. Во-вторых, выполнение всех обязательств. Когда на этом рынке был избыток кадров, некоторые игроки позволяли себе легкомысленное отношение к персоналу, и он от них сбежал. Сейчас у них большие текучки, им очень трудно найти сотрудников.

Третий немаловажный фактор – наличие возможностей для развития и профессионального роста. Четвертый – хорошие условия работы.

Р.П.: Профессионалы предпочитают работать с профессионалами. С лентяями хороший повар не захочет работать. Если он придет и увидит, что на кухне 8 поваров, которые просто пришли отбыть повинность, он решит, что ему нечего там делать, так как ему, вероятно, придется работать одному за всех.

Роман Попроцкий

(Фото: РБК Татарстан)

— Что должен дать клиенту хороший ресторан, помимо качественных и вкусных блюд и напитков?

Р.П.: Эмоции, в том числе от подачи блюд и напитков. Интерьер – это прикольно, но только первые 3-5 минут, потом гость осваивается и здесь должен включиться персонал ресторана, даже повара, которые могут выйти познакомиться с гостями. Вот это тот эффект, который подарит незабываемые эмоции. Начинается он с работы официанта, который должен быстро считать гостей и, как некий дирижер, помочь создать для них подходящую обстановку. Официанты – это не столько «блюдоносы», как их обычно воспринимают. Это психологи, которые должны понять гостей, быстро найти с ними общий язык и создать для них желаемую атмосферу.

Второй момент – у нас есть костяк долго работающих официантов и это уже как некий код, который передается из поколения в поколение. Это и обмен опытом, и насмотренность: наша как собственников и сотрудников, которых мы оправляем в другие заведения, чтобы они на примере коллег понимали, как надо или как не надо делать.

Кроме того, кто хорошо работает, тот должен хорошо отдыхать. Здесь уже важна внештатная работа HR-команды по организации мероприятий вне работы.

— Какую роль играет персонал в развитии ресторанов? Какими главными качествами должны обладать сотрудники ресторана?

К.К.: Значение персонала в ресторане нельзя недооценивать. Что касается качеств, которыми должен обладать сотрудник в общепите, первое – способность взять ответственность не только за себя, но и за ближнего. Должна быть лидерская позиция: если не я, то кто?

Второе – честность, она дитя смелости. Третье – позитивность. Четвертное – желание учиться и развиваться. И самое главное – это просто должен быть хороший человек. У него должно быть желание и готовность отдавать больше, чем брать, и стремление постоянно повышать внутренние стандарты и превосходить ожидания.

Р.П.: Честность и лидерство – обязательные вещи для сотрудников в ресторанном бизнесе. Самое главное – желание расти, стремление быть лучшей версией себя вчерашнего. Человек должен жить с принципом, что завтра он будет лучше, чем сегодня, а сегодня он будет лучше, чем вчера. Когда люди покидают команду из-за желания расти, мы за них только радуемся, потому что это движение вперед. И это один из показателей, без которого успеха в команде не будет.

— Для чего ресторану уникальное торговое предложение и какие преимущества оно дает на рынке?

Р.П.: Уникальное торговое предложение (УТП) обязательно для любого бизнеса, потому что без него не будет продаж. Уникальность ресторана складывается из продукта, сервиса и эмоций, которые дает взаимодействие с его командой. Это те воспоминания, ради которых клиент готов вернуться.

Каждый ресторан уже сам по себе уникален, так как второй такой же создать нельзя: заведения делают разные люди, в разных локациях, с разными продуктами. Я даже не могу предположить, кто из оставшихся игроков сейчас в Казани существует без УТП. Даже в рамках стритфуда те же шаурмичные стараются выделиться.

К.К.: Да, уникальное торговое предложение – это обязательная составляющая. Это козырь. Каждый сам для себя определяет приоритетность УТП. Раньше, например, уникальное торговое предложение рестораны часто строили вокруг шеф-повара, привезенного из какой-нибудь страны. Но все же желательно, чтобы УТП было долгоиграющим и не исчезало с уходом кого-то из сотрудников или с изменением меню.

Фото: из личного архива спикеров

— Как ресторану удержаться на рынке и не потерять клиентов в современных реалиях?

К.К.: Первое – что бы ни происходило на рынке, никогда не снижать качество. Надо всегда превосходить ожидания.

Р.П.: Важно умение считать. Многие из новичков приходит в ресторанный бизнес из других отраслей, большинство – из сферы услуг, где маржинальность совершенно другая, и, как правило, один человек совмещает роль и исполнителя, и директора, и бухгалтера, и так далее. Он привык, что у него наценка на себестоимость 50-70%, и думает, что вся выручка ресторана – это прибыль. А когда он начинает считать расходы на аренду, продукты, зарплату и все остальное, понимает, что, оказывается, работает по уровню прибыли, как какой-нибудь крупный завод, где 5-10% прибыли уже хорошо, а все, что больше 10%, говорит о том, что ты крутой игрок.

Необходимо создавать финансовую подушку, резервные фонды, чтобы каких-то «черных лебедей» не было, и имелась возможность в случае чего переждать тяжелые времена.

Что касается цен, то как бы нам не хотелось сохранить их, сдержать их мы не можем. Для любого гостя будет неприятным сюрпризом, когда приходишь в заведение, а любимое блюдо за 500 руб., резко начало стоить 1,2 тыс. руб. Поэтому мы стараемся отслеживать конъюнктуру рынка и повышать ценник плавно в течение года.

— Как должна быть выстроена работающая система мотивации в ресторане и кто должен быть главным мотиватором в команде?

К.К.: Сотрудники всегда смотрят на руководителя. Соответственно, глава каждого подразделения должен быть примером. Понятно, что неким зарядом мотивации выступаем мы, собственники, потому что если хочешь кого-то зажечь, ты должен гореть сам. В команду надо брать тех, кто будет гореть делом, потому что самому вечно и каждую секунду делать это очень сложно и, наверное, не совсем правильно.

Следует искать сотрудников, для которых деньги – не самая главная и не единственная причина работать, у которых есть желание расти, менять мир к лучшему, создавать более качественный продукт, радовать гостей и понимание, что мы все вместе меняем индустрию гостеприимства и ресторанного бизнеса в лучшую сторону.

Сейчас рестораны более клиентоориентированы, нежели 10-20 лет назад. Стало больше здоровой конкуренции. Она чем хороша? Наблюдая, как сосед что-то классно делает, ты сам хочешь быть лучше и делаешь шаги к повышению уровня сервиса. На рынке происходит некий естественный отбор: выживают сильнейшие: те, кто лучше умеет приспосабливаться, кто готов учиться, меняться на пользу команде, бизнесу и клиентам.

Фото: из личного архива спикеров

Р.П.: Мотивация бывает материальная и нематериальная. С материальной все понятнее, она должна быть честной, измеримой и справедливой. Нематериальная мотивация начинается с руководителя компании. При этом есть еще много факторов, из-за которых люди остаются в команде. Мы, допустим, пропагандируем здоровый образ жизни, те ценности, которыми сами следуем, и которыми хотим поделиться. У нас каждые два месяца проходят спортивные мероприятия для команды всех трех ресторанов. Совместный отдых тоже нужен.

Есть сотрудники, готовые работать по 400 часов в месяц, 365 дней в году. Но всем надо отдыхать и перезаряжаться. К нам на собеседование приходил человек, сказал, что работал по графику 7 через 0. Спросили, почему уволился, сказал: переработки. Вот почему человека потеряли? Потому что никто не контролировал этот момент, а это тоже вопрос мотивации. Как бы сильно потом вы человека не мотивировали, после 400 часов работы его бесполезно уговаривать, он работу уже видеть не хочет.

И, конечно, важны правильные отношения внутри коллектива. Мы часто повторяем: если родственников мы не выбираем, то людей вокруг нас, в том числе коллег, выбирать можем. У нас есть выбор, быть в этой команде или нет, работать в ней с конкретным человеком или нет. Важно, чтобы в команде были ребята, которые могут порадоваться за твои успехи, а в случае неудач поддержать и по-дружески подсказать, где ты был прав или не прав, и какие у тебя есть точки роста.

— Какие три полезных и три вредных совета вы можете начинающему ресторатору?

К.К.: Первый полезный совет – обязательно начать с проекта. Второй – обратиться за помощью к профессионалу, даже если ты считаешь себя крутым специалистом. Третий полезный совет – очень внимательно посчитать все цифры: доходы потенциальные следует делить на два, расходы – умножать на два. Если при этой математике что-то сходится, то, может, и есть смысл подумать о запуске.

Вредный совет – откройте ресторан на семь учредителей и возьмите в проект всех друзей, мужа/жену. В этом случае вы 100% закроетесь.

Следующий вредный совет – экономить на всем: на персонале, на продуктах, на оборудовании. И еще один плохой совет – открывайте заведение в кредит и делайте все сами.

Р.П.: Первый хороший совет – повышать насмотренность. Прежде чем открыть ресторан «Ван Гог» мы с Константином посетили порядка 150 ресторанов, целенаправленно ездили по городам и регионам России и смотрели, где и какие есть классные проекты. Зачастую люди, посетив 2-4 заведения в своем городе, считают, что теперь они знают все.

Второй дельный совет – постоянно учитесь. Сейчас много различных федеральных и региональных мероприятий для рестораторов, для собственников этого бизнеса. Учитесь сами и учите тех, с кем работаете. Третий совет – ищите внимательно локацию, не спешите. Потратьте время на поиск 3-5 локаций и выберите их них. Это лучше, чем кидаться на первую попавшуюся локацию.

Вредный совет – выбирайте самого вредного, нестабильного арендодателя. Торговые центры, например, хороший вариант, потому что этот бизнес строится на сдаче помещений в аренду и потому клиентоориентирован.

Второй вредный совет – воспользуйтесь услугами подрядчиков, которые никогда не делали проектов в ресторанном бизнесе. Третий – выбирайте, самого дорогого дизайнера.

Подпишись на Telegram РБК Татарстан